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Dentro Google Claire Stapleton ha passato dodici anni, e la storia che racconta ora nel suo libro è quella di un entusiasmo che si è sgretolato pezzo per pezzo. Il volume si intitola “Don’t Be Evil: Bad Bosses, Fake Promises, and My Escape from Big Tech”, un memoir dichiaratamente ruvido su cosa significhi lavorare dentro una delle aziende più ammirate del pianeta e uscirne convinti di essersi lasciati alle spalle qualcosa che assomigliava a una setta.
Il nome di Stapleton è legato a un episodio preciso. Nel 2018 ventimila dipendenti Google in tutto il mondo abbandonarono le postazioni in segno di protesta, soprattutto per il modo in cui l’azienda aveva gestito le accuse di molestie sessuali rivolte ad alcuni dirigenti di alto livello. Lei era tra gli organizzatori di quel walkout. Sei mesi dopo si è dimessa, sostenendo di essere stata retrocessa durante l’ultima riorganizzazione come ritorsione per il ruolo avuto nella mobilitazione.
Dal biglietto d’oro alla disillusione
Nessuna vocazione da agitatrice, all’inizio. Quando è entrata in azienda nel 2007, appena laureata, la sensazione era quella di aver trovato “il biglietto d’oro di Willy Wonka”. Una consapevolezza che bastava a mettere a tacere i primi dubbi, anche se già allora Stapleton aveva abbastanza spirito critico da rifiutare di trasferirsi nel complesso residenziale che Google stava costruendo per i suoi dipendenti a Mountain View, in California. Era brava, molto brava, ed è salita rapidamente di livello lavorando sull’immagine pubblica dell’azienda. Tanto che internamente la chiamavano il “Bardo di Google”, per quella capacità di dare voce allo spirito aziendale. La prima esperienza davvero tossica arriva con il trasferimento al Google Creative Lab di New York, ambiente che descrive come “metà utopico, metà distopico e incapace di distinguere tra i due”. Indicazioni dal management quasi nulle, e un lavoro che a suo giudizio serviva soprattutto ad alimentare un tecno ottimismo sdolcinato e poco stimolante. Resiste circa un anno, poi passa al marketing di YouTube. Il resto lo fanno i cambiamenti culturali dell’azienda e le sue priorità personali, che virano altrove.
Dopo l’addio ha scritto un pezzo per Elle, una sorta di tentativo di chiudere i conti con dodici anni di vita. “È stata una fine brusca e in un certo senso traumatica dopo tanto tempo in azienda, e buona parte della mia esperienza è stata davvero positiva”, ha spiegato. Quel testo attira agenti letterari, ma il libro allora non le interessa. Apre invece una rubrica di consigli sul lavoro e collabora con un fondo di venture capital fondato da un altro ex Google, Bill Maris. Lì, tra ex colleghi che rielaborano la separazione come si fa con un’identità perduta e non con un semplice impiego, nasce il sospetto di essere finiti dentro una specie di culto.
Il 2011 come punto di svolta
Il momento in cui qualcosa si rompe, secondo Stapleton, è il 2011, quando Larry Page prende il posto di Eric Schmidt come amministratore delegato. “Tutti avrebbero detto che Eric era l’uomo corporate e Larry il tecnico puro”, racconta. Page parlava di ambizioni altissime, di un’azienda capace di risolvere i problemi del mondo. Il risultato concreto è stato un altro: ogni dirigente si è ritrovato con un proprio team di comunicazione, il marketing si è gonfiato, la struttura è diventata più complessa e meno efficiente. “Ha creato una cultura più aziendalista, l’opposto di quello che Larry diceva di volere”, osserva. Google, nelle sue parole, si è trasformata in un “borg obeso” con la fissazione del branding alla Apple.
Da qui la sfilza di prodotti mancati. Google Glass, con i pochi che li indossavano trasformati in bersagli di scherno. Google+, esempio perfetto di rincorsa alla concorrenza invece di innovazione vera. E Google Reader, l’unica cosa davvero utile di quel periodo, chiuso proprio per spingere Google+ e far partire Google X.
Responsabilità, HR e un lutto mai chiuso
Anche la celebrata cultura del lavoro si rivela fragile. La “responsabilità radicale” nella pratica significava che il singolo dipendente si accollava la colpa di ogni problema, mentre mettere in discussione un capo veniva liquidato come lamentela. L’empatia, un tempo sbandierata come valore assoluto, era diventata un segno di debolezza. Rivolgersi formalmente alle risorse umane produceva secondo Stapleton solo gaslighting e quello che lei chiama “PR jujitsu”: tanto sostegno a parole, zero azioni concrete. “Segnali un problema e il problema diventi tu.”
Cita a questo proposito “Work Rules”, il libro dell’ex capo del personale Laszlo Bock, e la sua tesi centrale: dare troppo potere ai manager corrompe, e serve una funzione HR forte per contenerlo. Nella sua vicenda i manager avevano il controllo e le risorse umane nessuna possibilità di frenarli.
Le pagine più intense riguardano però il fratello maggiore Scott, interlocutore fondamentale e allergico al linguaggio aziendale, morto nel 2008 in un incidente in moto in Turchia. Stapleton si è buttata nel lavoro, “recitando la funzionalità per gestire il dolore”, incoraggiata da una cultura che premiava proprio quell’evitamento. Scriverne è stato difficile, e i primi lettori le hanno fatto notare che quelle parti risultavano distaccate. Le ha riscritte a Santa Barbara, dai genitori, rileggendo vecchie email e chat del fratello. “Ho pianto tutto il tempo, perché anche se sono passati diciotto anni sembra ancora fresco.”
